很多产品人做决定靠的是经验。
但悲哀的现实是：
(相关资料图)
很多过去的经验，现在行不通了。
为什么行不通？
很简单，用户变了，他们对产品的要求也变了。
到底怎么做出新用户需要的产品？
这是一门学问，值得本文花近5000字好好聊聊！
关于产品，用户基本能感受到以下三个维度：
1.是否解决刚需；
2.品质好不好；
3.产品的调性和品位高不高。
产品靠细节，细节出品味，品味出爆品。
如果产品细节做不好，在现代人面前，丝毫没有机会。现在很多出问题的产品，不是出在性能品质上，而是细节管理不行。
细节是天使，它可以让用户着迷，细节也可能是魔鬼，不重视他，他就夺走成功的可能。
1.产品定义， 我们要定义卖什么给目标用户、在什么场景使用，基于这些要求我们应该用什么解决方案等，都应该在产品定义时搞清楚。
2.情感交互， 人跟产品的对话，交互，在使用这个产品时，是否舒服，有没有满足感。
3.产品价值， 这个产品给社会及用户带来什么样的价值。
如想取得高销售额，前提得把这几个因素都考虑周全。
每个人做产品的时候，都信心满满，认为自己做的就是爆品。但实际上，未来将有一堆的坑正等着他去趟，时间成本、经济成本、团队士气等，整个开发过程就是一场消耗战，比拼耐心，最后熬出来的产品，也还不一定是爆款，更有可能是「爆胎」。
如何去规避产品创业的坑，提高成功率？
首先要掌握基本的方法论，没有好的方法论，处处是坑，处处试错。有了方法论，虽未必做出大爆品，但成功率会提高很多。
每个人对爆品的理解不一样，90%的人认为爆品就是有量，把销量卖上去就好了，但这样够吗？
我认为是不够的，个人认为爆品至少要具备几个维度的标准：
第一、量大， 卖得足够多，比如百万级。
第二、口碑好， 如果在小米或小米有品，天猫，十号街商城平台上看到一个产品的好评率如果超过95%，那它基本会是个爆品。
第三、品牌赋能， 一个产品卖出去了，能够顺便把公司的品牌、产品品牌拉高。过去的年代，是由品牌来赋能产品的，今天移动互联网时代已经变了，首先是产品做好了，给品牌赋能。
第四、 行业的标签， 比如小米手环、小米移动电源、小米空气净化器。
如果这个产品出来能够给公司的品牌加分，它是非常有价值的，这也是产品爆品的真正价值所在。
第五、一个产品卖爆时，它是不是行业创新代表？
拿小米手环为例，当时其他品牌手环都卖一千多块钱，小米手环才卖几十元。那这几十元产品里面还做了哪些创新？
第一是续航能力，充一次电可以用20多天；第二是成本，别人是200多块钱的成本，它是70多块，可以想象研发和供应链能力有多强？还有技术工艺上，也做了巨大的改变，让他更美更小更轻，这样的产品自然成功了。
从这五个维度上当做爆品标准，就算只能满足3到4个条件，这个产品也一定能成功的。
一个产品的定义，非常重要，直接决定产品的生死！
在谈产品定义前，先谈一个小问题：
什么样的产品能种草？
很多人在做产品的时，不重视产品定义、不重视交互、还忽略情感表达。
有句话叫做定义决生死，这句话在小米系里面特别的受到推崇，每个人都是这句话的信徒。
如果产品没有成功定义，后面的所做一切都将是垂死挣扎。
产品能否成功，基本上取决于你的定义是不是准确，否则你后面开始做ID、开模、营销都没有用了。产品定义那一刻就决定了产品失败了。
我自己踩过很多坑，曾经做过一个IOT智能产品，用了两年半的时间。开始定义时没有问题，可随着研发进入更深层次时候，因追求完美，发现技术解决方案成本超出了原来的预估。
如果成本过高，将导致产品失去最终定价权，就是说超出了用户的购买力，虽然已经想到这个风险点，但基于面子和侥幸心理（对，就是面子），最后我们依然没有控制住自己的情绪，强行投模量产，那个项目下场很悲惨，亏了足足1500万，还导致团队合伙人散伙，这是一个惨重的教训。
今天我们做产品时，在产品定义上非常谨慎，小米生态链的兄弟公司，基本上对「定义决生死」这句话都奉若圣旨。
怎么定义产品？简单用三招。
一、找准刚需，简单粗暴那种
二、找制高点， 这点很关键，华强北的那些人在做产品定义时，他永远是找隔壁柜台卖得好的，抄隔壁的，要不就把他做成一模一样，然后价格比他低五毛钱，或者就多一个无关紧要的功能，所以他连批发市场的门都不出，就找了一个标准。
今天很多人做产品并不是没有追求，而是方法错了，他没有去找最牛的业内产品去做参考，没有去找最好的解决方案、最好的工艺、最好的模具厂来去做产品。
找制高点很重要，站在巨人的肩膀上去做事，你永远比巨人还高半截。
在做产品定义的时候，这方法非常有效，像今天国内的手机厂商，都在把苹果手机作为一个超越学习的对象，哪怕跟苹果的差距很远，只要把他当做一个学习对标，不断改善，自家产品自然越来越好，到今天，国产手机已经非常优秀，接近甚至部分设计超越苹果了。
第三个标准叫超出预期，不是超出自己的预期，是超出用户的预期。
我们今天90%的产品一发布以后，在宣传片在文案里面发现产品非常的好，可是一旦付钱买回家，却大失所望，因为在营销过程，商家夸大，拉高了用户的预期，这种做法非常不得当。
想要做能卖爆的产品，这三招很管用，很简单，容易学习运用，如能真实执行到位，就少犯错误了。
要做爆品，一定要杀鸡用牛刀，高维打低维。
第一把牛刀，要有很牛的团队。
如果这个团队不行，没要求没能力，怎么可能做爆品。所以第一件事情要把团队组建好，要匹配互补，尽量找行业最厉害的人。
行业里有一句话叫产品如人，人如产品。我之前开始筹备做电商，运营十号街，很多朋友经常找我，说自己的产品卖不好，没有好销售渠道，能不能上十号街上架销售。
我觉得他说法有问题，因为现在只要产品足够好，渠道都会自己找上门来，卖不动，几乎都是产品的问题，我让他把产品寄过来看看，我能一看产品，就知道你的团队怎么样（水平了）。产品如人，人如产品，很棒的人自然就做出很棒的产品。因为他有追求，有能力。
第二把牛刀，要有很牛的供应商。
我们在搞双创的时候，经常看到一些产品，ID做得非常漂亮，定义也没有大问题，应该会是爆款，可是最后偏偏又被搞砸了。
因为产品团队为了节省成本，找的是二流的模具厂，找了很差的供应商，这个产品一开模下去，各种修模改模改图，几乎把模具改烂为止，最后不但耽误了一个最佳上市季节，产品做出来还不堪入目，拿到手上工艺粗糙，刮手，简直无语。
所以如果要来通过硬件创业，一定要找最好的供应商来跟你配合。
一流的供应商，能够弥补团队的经验不足、工艺能力不足，因为他有丰富的生产经验跟制造经验。
如果三、四流的供应商，如果你到了那个供应商工厂去，他都要你教他怎么来做这个产品的时候，注定会失败。你千万不要认为你是神仙，你教给他，他立马就懂就会，他那个公司已经有多年沉淀下来陋习，是没法短时间改变的，今天你指导教一下，可能第二天他就忘了，依然我行我素。
如果你拿到一个产品到供应商那里，他如果能告诉你的产品设计，还存在有这样那样的工艺，结构问题，还不能量产，或成本较高，直通率比较低，中间有潜在什么风险，他除了指出，还能够帮你找到解决方案并改善，那么这种供应商基本靠谱的。
当然你再看一下他以前做的产品，是不是一线的大品牌，产品是不是做得很漂亮。
以往硬件创客团队会死在哪里呢？大概率会死在供应链，几乎占了百分之七八十以上，我相信很多人都有这个感同身受。
我们会找牛逼的供应商和自己合作，拜他为师，这些好的供应商会让自己少踩坑。
大家会认为大厂的成本太贵了，其实表面上看他可能会比较贵，比如说找富士康。可是它至少保证品质及准时交付，不然你会到冬天发布风扇，夏天去卖电暖机，你不倒掉才怪，因为你错过了最佳的销售季节，势能没有了。
小米生态链公司，一般只找行业前三的供应商，这个习惯在小米生态链企业里面运行已经非常顺畅，大家也尝到了好处。
事实上当你的量一上去，你的成本并没有增加多少，还有可能变得更低。
第三把牛刀，要有很牛的渠道，一个产品好不容易做出来，不要随便的卖，一定要找好一个渠道。
如果你这个产品能够上小米的众筹，大家认为这就是精品，因为小米的团队已经帮你筛选过，用户信任。他认可小米的品牌，平台帮你筛选的产品一定是OK的
用户会自然认为什么地方销售什么产品，如果你产品是在华强北首卖，他不可能会是一个大品牌，也不可能是一个非常好的产品，品质没有保障。
渠道会给你的产品和品牌背书，无论是好的还是坏的，就像我们今天开发一个产品出来，能打上米标，产品一定卖不差，一是产品好，二是小米品牌背书。三是小米全球的渠道卖货，上量爆款水到渠成。
好渠道标准一个叫能卖货，另一个叫成本低，其它的赋能很重要但一般人不太关注，意识不到。
这三把刀用好了，产品创业成功的概率就大大提升。
几十年来我们做产品都讲三个力，一个叫产品力，一个叫渠道力，一个叫品牌力。
互联网时代产品力最重要，产品是1，其他的是0，这是真理，不用置疑，无需验证，直接做就好。
以前在非互联网时代，我们有信息差，走的是塔形结构的一个分销体系，今天信息透明，容易比对，所有信息直达用户，只能靠产品本身的竞争力。
那么产品力怎么打？
开发一个好产品，必须要有产品经理、设计师、工程师。
大部分的公司没有这样的三权分立，就容易出现问题，比如ID做了一个产品出来，最后就会受制于工程师，他基于实现条件和能力，说这个工艺不能做，那个要求也做不出来，还有成本，最后都各种妥协。
结果可想而知，在研发过程中，产品经理和ID，研发工程的岗位矛盾很正常的，基本上每天都在吵。
ID负责什么？负责视觉情感的交互，其次是把控产品的PI一致性，画图建模只是基本功，因为你要做产品，要做品牌，你必须保证这个产品系列的一致性，强化产品和公司的品牌文化。
今天中国很多公司产品文化管理都做不太好，把大家的的产品都拿过来，把logo盖住，摆在桌面上，大家来认，除了米家的，其它都分不出谁是谁！
有句笑话：再牛逼产品经理，碰到霸道总裁，最后都成傻逼。
再好的产品经理，若碰到一个不懂装懂的霸道总裁，老是添加领导意见，结果都会面目全非，背离了产品最早初心。
所以产品经理，研发工程师和ID务必建立三权分立的管理方法，相互制衡，每个部门要有自己的原则底线，如果出现工艺和要求矛盾的时候，共同寻找一个比原来设计更好的解决方案，产品才能做好，不然大家都死一块。
高要求的产品经理以及团队的实现能力，是爆品的保证。
产品经理再强，结果执行不好，结构做不好，技术方案做不好，工业设计做不好，也不可能爆品。
很多人都说自己能做爆品，非常自信，其实说能做爆品和做出爆品是两码事，一个是吹牛逼，一个是真牛逼。
因为每个人在启动做产品的时候，都认为自己能做成一个爆品，自己说着都觉得激动，不然怎么会开始呢？最后却爆胎了，这样的案例比比皆是。
好多老产品人已经不敢凭空自信，只有心存敬畏，如履薄冰。
产品方法论很重要，实践之后获得了成功，再迭代升级，与时俱进，没有什么能一蹴而就，成功只有靠一点一点的调整和优化。
然后，继续艰难地走下去！